こんにちは。光田です。
船井総研は日本一自由な上場会社を目指そう、ということで
「自由・自律・連帯」をテーマに掲げ自由にチャレンジをしております。

とはいっても、当然、ルールはあります。
船井総研のルールは良くないことが起きた時に
次に起こさないためにはどうする、という予防策として
新しく制定されるものがほとんどです。
未然に最悪の事態を想定しルールを作っておくのではなく、
悪いことがおきた時に次はどうすればよいか、を考えてルールを作ることは、
創業者の舩井幸雄が性善説でマネジメントをしていたことからも来ているのでしょう。

そもそもルールというものは
自分を律することが出来ない人がいるから出来ていきます。
私は高校時代、私服で茶髪OK、身なりについては
社会のルール（法律）に違反しないことであれば
何でも良し、という学校に通っていました。
皆、ノビノビしており、私も奇抜な髪の毛をしていたものです。

しかし、今ではその高校も、制服・茶髪禁止の
普通の学校に変わってしまったそうです。
なぜ、変わったのか。
それは遅刻が増え、進学率も少しずつ悪くなっていったことが原因にあるようです。

学校全体の校風がゆるくなり、進学率が下がったから制服にする。
論理的な思考の持ち主ならわかると思いますが、
制服にしたからといって遅刻が減るわけでも、進学率が上がるわけではありません。

ルールで締め付けを強くすれば、自由を履き違えた子は
その学校には行きたいと思わなくなるでしょう。
その代わりに自分で物事を考え行動するという、
その学校自体が持っていた長所が失われます。
ルールさえ守っていたらいいのでしょう、という
校風へとかわっていってしまうのです。

本当に必要なことは、なぜ遅刻をしたのか、どうすればそれが改善できるのか、
どうすれば進学率が上がるのかを真剣に考えることなのです。

これは会社でも同じことが言えます。
自分を律することの出来るメンバーのみで構成されていればルールなどいりません。
自分を律することの出来ないメンバーがいるから
ルールができていってしまうのです。
ルールが出来れば出来るほど、
ルール以上のことを考えないような習慣ができてしまい、
何も考えない組織になってしまう。こんな悪循環にいたります。

つまり、経営者の方々は、何をしなければいけないかというと、
自分を律するための教育をスタッフさんに徹底していかなければならないのです。
そして、自分を律することのできるメンバーが増えれば増えるほど、
会社は自由でルールの必要のない会社へと変わっていくのです。

是非、皆様もスタッフさんへの『スタンス教育』を徹底し、
幸せな会社作りをしてみてはいかがでしょうか？

こんにちは。光田です。

「人」のことで悩まれている葬儀社様も多いのではないでしょうか？
実際、私も相談されることが多くあります。

なぜ業界的に「人」で悩むことが多いのか。
よくよく考えてみると、それは業界自体が
マンパワービジネスであるという認識になってしまっているからです。

葬祭業はサービス業であるので、「人」が商品、と
今までみなが口を揃えて言ってきました。

そうであるにもかかわらず、
採用という「人（商品）」の仕入にお金をかけず、
そして、「人（商品）」を育てる教育、仕組が
あまりにも出来ていないのが現実です。

このようなことを言うと
「仕組と言われても、お客様一人ひとり違うし、
宗派によって違うし、マニュアル化は難しいものだよ。」
という意見が聞こえてきそうですが、
それも百も承知です。

しかし、これだけ店舗展開が活発となっている今、
そもそも「人」＝「商品」という概念を一
度見直す必要がある時期に来ています。

「人」＝「商品」になってしまうと、
どうしても「人」の力に頼らなければ経営は出来なくなってしまいます。

そうではなく、「商品」は「商品」として、
会社側が圧倒的に他社を勝るものを用意し、それを販売する仕組みを作り、
そして、その商品を販売し、サービスを行う「人」のレベルアップを図っていく経営が
今求められている時代になってきました。

さて、経営者の皆様に質問です。

あなたの葬儀社の商品は、圧倒的に他社を勝っているでしょうか？

この商品作り、そして、どのようにその価値を伝えていくか、
を徹底的に見直し仕組に落としてく必要になってきます。
※ちなみに、光田のご支援先で行っている商品作りのキーワードは
『ハイイメージつき大衆商法』です。
イメージが高いものを、大衆向けに販売できる商品作りをどこまで出来るかを
追求していく必要があります。

我々フューネラルビジネスチームが日々発信している
地縁型の葬儀社作りを進めていくと必然と来店者の数が増加していきます。
そんな中で、店舗や会館の店内（館内）販促を通した雰囲気作りは
非常に重要な要素となってきます。

しかし、業界にどっぷりの人ほど、「常識」を
自分の中に作ってしまいがちになるため、変化をつけにくくなります。

そこで、私のあるクライアント様では
「良い店（会館）作りプロジェクト」を実施しています。
このプロジェクトの責任者は20代の業界未経験の女性に担ってもらい、
下記の3つの項目を実施しています。

（１）販促物の掲示箇所のリストアップ
担当の女性社員と館内を一通り見回し、
①「どこに案内が掲示できそうか？」、
②「現在掲示している場所以外の掲示場所はないか？」、
③「どんな場所に案内があったら読みたいと思うか？」
の3つを投げかけながら、館内すべての場所に
POPを掲示できそうな場所をリストアップします。

（２）告知内容の決定とPOP作成
リストアップした場所別に何の告知をするのかを決め、適切な販促物を作成。
掲示物のサイズなどを中心に具体的な作業に落としていきます。

（３）館内アメニティの充実
トイレや親族控え室、エントランスやロビーを中心に館内のどういう場所に、
どんなアメニティがればうれしいのか、、
「臭い」が気になる場所はないかなどを確認し、アメニティの充実化を図っていく。

これらの項目を実施するのは、業界経験の浅い社員がもっとも適しています。
業界の常識ではなく、どんな店なら入りやすいか、どんな店なら過ごしやすいかを
第三者的に率直に指摘できるからです。

また、こういった店作りを行い満足度があがる方も、
館内の設備が良くなくいとクレームを言う方も
10人いれば8人は女性のお客様になります。
そのため、業界経験が浅い女性がもっとも担当に適しているのです。

たかが館内の販促物程度と思われる方もいらっしゃると思いますが、
特に接客や施行内容が変わったわけではなくても、
店作りをしっかり行い館内POPの設置やアメニティ類を充実させるだけで
お客様満足に変化が出るのです。
こういった成果は、実施した社員のやる気にもつながります。

業界未経験の女性のモチベーション向上と共に、
女性受けするよりよい店（会館）づくりが実施できるこのプロジェクトは非常におススメです。
皆様の会社でも、是非実施してみてください。

新しい年が始まる前、10月決算のお付き合い先では
昨年10月に2015年度の年間スケジュールを作成しました。
11月からはこのスケジュールに沿って進んでいます。

約3ヶ月経ちましたが、この3ヶ月間は過去5年で最も施行件数が多い年になりました。
これには３つのポイントがあります。

① 年間目標施行件数および販促計画の作成
② 毎月1回会議の実施
③ 毎月新しい取り組みの実施

ほとんどの会社様が行っているであろう年間目標設定ですが、
大切なのはそれを達成するために何をするかのところです。
現状と同じ活動ではもちろん昨年対比でアップはしません。

そしてこの年間目標設定ですが、過去の施行件数から季節指数を算出し、
月間の数値計画まで落とし込みます。
それによって後ほど説明する毎月1回の会議で今月の目標と施行件数を確認し、
クリアしていればそのまま維持、
足りなければ補填するための販促活動と営業活動を検討します。
あと○件獲得するために何をしましょうか、ということを考えています。
主にはポスティングや来月の実施プランを前倒しにして、
さらにその場で新しくお葬式セミナーなどを行うようにしています。

立てている目標は10年ほど前の過去最高件数と同程度のものですが、
現在は目標値より多く過去最高件数と同程度で施行しています。
11月は20件の目標に対して17件でしたが、
12月は25件の目標に対して30件を達成しました。
11月の途中で目標に達しないことがわかったので11月中に営業を重点的に行いました。

これを毎月1回の会議でスタッフさんに伝達と計画変更の会議を行います。
会議では毎月の目標値と実数を伝えることでスタッフに現在の状況を伝えます。
この会社さんの良いところは「自力」があるところです。
なのでそれを伝えていくだけで勝手にどうするか考えてくれるのです。

そしてその一方で新しい取り組みを考えることをおろそかにしません。
毎月必ず1つは競合が行っていなさそうな取り組みを行います。
新しいお客様を作ることを忘れてはいけないのです。

やはりこのような取り組みを行うには
まずはトップである経営者が施行担当から外れている必要があります。
現状「費用がかかる」とよくお聞きしますが
こちらの会社様は2億円前後にもかかわらず社長は搬送も行いません。

施行件数を作るのであれば販促を専門に、
それが施行を言い訳にせずに形にできることが必要だと強く感じました。
スケジュールを実行できる力もその企業の業績アップの大きな力になるのですね。

先日、年商100億になる企業様の幹部研修会を行いました。

午前中に部長職となる6名ほどの社員さん、
午後は課長、係長クラス、約30名の社員さんを相手にしながら、
【管理職の責任と役割】を考える研修を行いました。

ディスカッションを中心とした研修でしたが、
その中で管理職の理念浸透度、右腕度を図るワークを行いました。
予想以上の違いが出て、驚きました。

ワークで行った質問は次の2つ。

１．経営理念をお書きください
２．経営理念をあなた自身の言葉で説明してください

この目的は、次のとおりです。

管理職の役割のひとつに、組織の一体化・成長を図るというものがあります。
それは単に大きくなるということではなく、
ある軸を持って成長していく必要があります。
その軸が経営理念といえます。
「設問１」は、まずそれをきちんと覚えているかどうかを聞く質問です。

そして「設問２」が重要なのです。
ここですんなり文章をかけない管理職の元では、組織が一体化することはありえません。
多くの場合、経営理念は背景にある思いが短縮化され、短くなっています。
本当の意味で理念を伝えていくには、その背景を伝えることができなくてはいけません。
それをきちんと伝えるには、自分が背景をきちんと理解し、
それを言葉にすることが必須と言えます。

実際にこの質問を行ってみると、やはり部長の皆さんは
きちんと自分の言葉で書く事が出来ていました。
今年から部長になった方は、それができていませんでした。
午後に行った課長・係長クラスは、逆にほとんどが書けていませんでした。
中には経営理念を書く事のできない人もいました。

しかし、事前ヒアリングを行い、この方は今後も期待できそうという意欲のある方は、
やはり経営理念、そして自分なりの説明が書けていたのです。

右腕を育てていくにあたり、その温度感を図るひとつの研修として、
このワークは非常に意義のあるものだと感じます。