（２０１６年３月FAXバックナンバーコラムより）

こんにちは。光田です。

先日は、葬祭業を営む経営者様だけを対象とした経営合宿を行いました。
10年後の自社の姿を想像しながら、3年以内の事業計画を、
損益計算書（PL）・貸借対照表（BS）・
キャッシュフロー計算書に落とし込んでいく、という合宿でした。
ご参加者の皆様2泊3日ホテルに缶詰になって、
本当にそれだけのことを考え抜いていました。

ところで、皆様は事業計画書というものを
作っていらっしゃいますでしょうか？
事業計画書は本当に重要なことで、
あなたの会社が進むべき羅針盤となるものです。
この羅針盤がなければ、従業員さんは右に行けば良いのか、左に行けば良いのか、
日々の業務は果たして正しい方向に進んでいるのかわからなくなってしまいます。
経営者がこの方向に行くよ、という道筋を明確に指し示してあげなければなりません。
葬祭業の経営者様は日々の業務が忙しい方も多いため、
中々、できないという方もいらっしゃるとは思いますが、
是非、無理をしてでも、未来を考えることへの時間投資を行ってみてください。

さて、計画書を作りながらつくづく感じたことがあります。
それは、経営者の夢見た以上の世界は、その会社には絶対に訪れない、ということです。

例えば、「将来、月9日の休みを従業員に与えても成長する企業を作ろう」と思えば
実現できる可能性は高まりますが、思わなければ絶対に実現しません。
実際に、8年で年間900件の施行件数増の月9日休みを実現している葬儀社もあるのです。

これが「社長で会社は9割決まる」という所以（ゆえん）ではないでしょうか？
よく経営者様の口から「まだうちの会社には早い」という言葉を聞くこともあるのですが、
早いというのであれば日付を決めなければなりません。
いつまでにそれを実現するのか、ということを。
「まだ」というのは誰が決めたのでしょうか？きっとその本人の心です。
その「まだ」の繰り返しが、やがて追いつくことの出来ない
大きな差との成り会社の発展を阻害する要因となってしまうのです。

だからこそ、経営者の方々には、たくさん情報を仕入れていただきたい。
しかし、闇雲に手をだすのではなく、しっかりと計画をたて
いつまでに目標を達成していくのか、という日付を入れていっていただきたい、
と思っております。

そして、何よりも大切なことは「今」であることも変わりありません。
10年後立てた目標を達成するためには、
「3年以内の中期経営計画」が達成されない限り達成する事はできません。
もっと言えば、この1年の目標が達成できないのであれば、
3年後の中期経営計画ですら達成する事はできません。
この「今」が、10年後に向かっての｢今｣なのか、それとも、ただただ「今」なのか。
是非、経営者の皆様は胸に手をあてて考えてみてください。

こんにちは。

10月も下旬に差し掛かり、

あっという間に2016年も終わりを迎えようとしています。

この時期、私はご支援先にお伺いすると

ほとんど同じような内容でご支援をさせていただきます。

それは、2017年の計画づくり。

特に重要なのは、

何をやるか

の前に、

何にどれだけの投資をするか

を決めることです。

2017年、どんな損益計算書を完成させるか。

そのために、どんなお金の使い方をするか。

どこを押さえて、どこにお金を使うか。

広告宣伝のように、積極的に使うことでわかりやすく売上が伸びる項目というのは

経営者様は積極的にかけがちです。

一方で、教育や採用、評価制度といった、

お金をかけたからと言ってすぐに売上が伸びるわけではない項目というのは

純粋な「経費」とも見えるので、どうしても積極的になりにくいことが多くあります。

だからこそ、予定段階できちんと予算計上しておく。

それを予算としてねん出しても利益を生み出すプランを作る。

それができれば、積極的にその分野に投資することもできるようになります。

皆様の会社では、来期の予算計画、準備ができていますか？

本日もありがとうございました。

皆様

こんばんは。大道です。

いつもブログをご愛読いただきまして誠にありがとうございます。

本日は【新しい仕掛けとマネジメントのバランスをとる】というタイトルでお話しさせていただきます。

先日ある会社様にご訪問をしていろいろとインタビューをさせてもらいました。

会社の「　過去、現在、未来　」会社が創業からどういう歩みをして今に至ったのか、そしてこれからどこを目指していくのか
をこと細かく全てを聞かせていただきました。

その会社さんの長所は常に情報のアンテナを高く張り巡らし、常に世の中の新しい波に地域最速で乗ってきた先見性に優れている点です。

その反面新しい取り組みをしすぎて、大幅に舵を切るので、組織の拡大とともにマネジメントでの問題が起きてきました。

ですので、そのタイミングで足踏みをしてきたという過去があります。

ここでの足踏みは非常にもったいないですよね。

そこで大切なのが、仕掛けとマネジメントのバランスです。

よくマーケティングとマネジメントの両輪を回す経営をしなさい　といいますが、まさにそれです。

幸いこの会社さんはそれに気づいており、今内部の整備をいろいろ仕掛け中です。

この時代の先端を行く会社の文化に、それについていける社内体制があれば間違いなく伸びますよね。

とはいえ、それを完全同時並行で進めるのは至難の業です。

ここで言いたいのは常に完全にバランスをとれということではなく、
新しいことをして社員がついてこれなくなる。
社員がついてこれなくなることを恐れて常に仕掛けが後手になる。

というような極端な状態を回避しましょう！

ということです。

片方が悪い流れになりそうであれば、もう片方を重点的に修復していく。
そんな早めの対処が求められています。

そこら辺の予測も含めて、中長期経営計画の各年のテーマを設定していったり、
書き換えて行ったりすることが必要です。

皆様の会社ではいかがでしょうか？
極端にバランスが崩れた状態になっていませんか？

ではまた。

株式会社　船井総合研究所
エンディングビジネスコンサルティングチーム
経営コンサルタント　大道 賢作

皆様

こんばんは。大道です。

いつもブログをご愛読いただきまして誠にありがとうございます。

本日は、【出店候補地の価値は点ではなく、線で見る。】というテーマでお話しいたします。

近年、船井総研にも葬儀会館の出店案件やリニューアル案件が非常に多く入ってきています。
会館、サロンを含め、私のお付合い先の約半数～3分の１程度が何かしらの仕掛けをしています。

その中で、出店候補地選定や投資採算計画などからお手伝いさせていただくことが非常に多いのですが、
そういった場合、その場所の価値を「　現在　」という点でとらえるのではなく、
「　現在　」から「　未来　」という形で線でとらえましょう。
というお話しをよくしています。

どういうことかというと、現在の価値ばかりを追いかけるのではなく、
そのエリアが将来どうなっていくエリアなのかも合わせて確認しておく必要があるということです。

この将来人口の予測や、自店の単価の落ち具合も加味しておかないと、投資採算の計画自体が狂ってしまいかねません。

また、そのエリアの人口のピークはどうでしょうか？

日本国内ではまだまだ、死亡人口は伸びていく予測ですが、すでにエリアによってはピーク近い数字になっており、
これから出店するにもかかわらず三年でピークが過ぎるという場所もあります。

それをしっかり見極めずに今の条件だけを見て出店すると痛い目を見る可能性もあります。

同じ投資をするなら、より条件の良いところに出店したいのはみな同じですよね？

そのためには冒頭にお伝えしたように、その場所の価値を「　現在　」という点でとらえるのではなく、
「　現在　」から「　未来　」という形で線でとらえましょう。

案外同じような物件の条件でもどちらがいいかがすぐにわかるようになりますよ！

是非、将来人口を中心に、
点で出店地をとらえるのではなく、線で出店地をとらえてくださいね。

船井総合研究所
エンディングビジネスコンサルティングチーム
経営コンサルタント
大道賢作

こんにちは。光田です。
現在、私のご支援させて頂いている葬儀社の中で、
６社の葬儀社様が新規出店もしくは、改装リニューアルの準備を行っています。

このような投資に踏み切るうえで、とても重要なポイントは、
いかに投資回収を早くするか、
そして、今までとは違う新たなビジネスモデルを構築できるか、
ということにあります。

しかし、もう一つ見逃してはいけないポイントがあります。

それは、財務体質です。

過去に、大型店舗を複数展開している葬儀社で
現在、財務体質が苦しいという会社も少なくはありません。
また、単価下落が進み財務体質が
著しく悪くなってしまっている会社も散見されます。

財務体質を改善させるためには、細かな取組が必要です。
先ず利益構造の変革を行う必要がありますので、
「仕入れを見直す」
「プランをみなす」
「生産性を高めるためのオペレーションを変える」
「現場レベルで出来る売上を上げるための取組みを増やす」など
かなり細かいところまでやり切る必要があります。

そして経費削減。特に葬儀社で利益を圧迫するのは、
ほとんど使わない倉庫や2ヶ月に1回使うかどうかわからない
駐車場などの地代家賃です。
地代家賃の比率が高い会社は、固定費が高いため
当然、利益が出にくくなります。
この辺りも一つオペレーションが変わってしまう要素になりますので、
慎重、かつ大胆に進めていかなければなりません。

チマチマやっていると何も変えられないので、
この「大胆」というところもポイントになります。

そして、利益構造がしっかりしてくると、次にやるべきは
キャッシュフローに余裕を持たせていくために、
銀行との交渉に挑む、資産の中でいらないものはないか精査する、など
それぞれの会社に応じてやるべきことが変わってきます。

ここまで徹底し、財務体質を健全化していくと、
出店の際、銀行にも強気で交渉できるようになります。
また、「財務体質が健全な状態に変わってきた」
＝「会社の体質が儲かる体質」＆「変化に対応できる体質」に
なっているということですので、
ここまで出来れば、社風までも変わっている可能性が高くなります。

新たなものを受け入れることができる会社になれば、
現在のように時流が変わっていく中でも対応できる会社になることができます。

逆に財務体質が悪い会社というのは、
いつまでたっても変化を好まない体質がしみついてしまっているので、
時流についていけず表面上、「家族葬に対応しなければ」という形になり
経営が悪化していきます。

つまり、財務とは変化を好む体質であるかどうかを見極める
バロメーターの一つでもあるのです。